ორგანიზაციული ტრანსფორმაცია
ვისთვის
-
ბიზნესის მფლობელებიეს არის მთავარი ფუნქცია/პოზიცია კომპანიაში, მის მუშაობაზეა დამოკიდებული მთელი ბიზნესის წარმატება და მასში მომუშავე ადამიანების ბედნიერება. -
აღმასრულებელი დირექტორი და გენერალური დირექტორებიპასუხისმგებელია ორგანიზაციის საერთო ხედვაზე და მიმართულებაზე, იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებებს ყველა კორპორატიულ ოპერაციებზე.
ამ სამუშაოს ფუნდამენტური პრინციპია მენეჯმენტის სისტემის ყველა ელემენტს შორის თანმიმდევრობის კონცეფცია.
პირველი ტრეკის მთავარი მიზანია „სისტემის აგება და ფუნქციონირება
ცვლილებების მენეჯმენტი“ არის ორგანიზაციაში მუშაობის დაწყება რეგულარულ იდენტიფიკაციაზე და
ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების გადაჭრა. პროგრამის საწყის ეტაპზე ეს აქტივობა
ყურადღებას ამახვილებს ბიზნესის ყველაზე აქტუალურ საკითხებზე. შემდეგ ეს გუნდური თანამშრომლობის ინსტრუმენტები გამოიყენება ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმატებით განხორციელებისთვის საჭირო გამოწვევების გადასაჭრელად.
„მენეჯმენტის სისტემის რეინჟინერიის“ დროს ზემოქმედებას ახდენს ორგანიზაციის ყველა ძირითადი სტრუქტურა და სისტემა.
ამ სამუშაოს ფუნდამენტური პრინციპია მენეჯმენტის სისტემის ყველა ელემენტს შორის თანმიმდევრობის კონცეფცია: იმას შორის, რაც ხდება ბაზარზე და როგორ გვინდა დავინახოთ ჩვენი ბიზნესი გრძელვადიან პერსპექტივაში, ჩვენს გრძელვადიან ამბიციებსა და პასუხისმგებლობის სტრუქტურას შორის, პასუხისმგებლობის სტრუქტურა და უფლებამოსილების სტრუქტურა და შემდგომ – ინფორმაციის სტრუქტურა დეპარტამენტების საქმიანობის მიზნებისა და შედეგების, ბიზნეს პროცესების, ფინანსური სტრუქტურისა და ანაზღაურების სტრუქტურის შესახებ.
ცვლილებების მენეჯმენტი“ არის ორგანიზაციაში მუშაობის დაწყება რეგულარულ იდენტიფიკაციაზე და
ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების გადაჭრა. პროგრამის საწყის ეტაპზე ეს აქტივობა
ყურადღებას ამახვილებს ბიზნესის ყველაზე აქტუალურ საკითხებზე. შემდეგ ეს გუნდური თანამშრომლობის ინსტრუმენტები გამოიყენება ახალი ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმატებით განხორციელებისთვის საჭირო გამოწვევების გადასაჭრელად.
„მენეჯმენტის სისტემის რეინჟინერიის“ დროს ზემოქმედებას ახდენს ორგანიზაციის ყველა ძირითადი სტრუქტურა და სისტემა.
ამ სამუშაოს ფუნდამენტური პრინციპია მენეჯმენტის სისტემის ყველა ელემენტს შორის თანმიმდევრობის კონცეფცია: იმას შორის, რაც ხდება ბაზარზე და როგორ გვინდა დავინახოთ ჩვენი ბიზნესი გრძელვადიან პერსპექტივაში, ჩვენს გრძელვადიან ამბიციებსა და პასუხისმგებლობის სტრუქტურას შორის, პასუხისმგებლობის სტრუქტურა და უფლებამოსილების სტრუქტურა და შემდგომ – ინფორმაციის სტრუქტურა დეპარტამენტების საქმიანობის მიზნებისა და შედეგების, ბიზნეს პროცესების, ფინანსური სტრუქტურისა და ანაზღაურების სტრუქტურის შესახებ.
მენეჯმენტის სისტემის რეინჟინერიის შემდეგ, აუცილებელია ამ განახლებული სისტემის შევსება ახალი საშუალო და მოკლევადიანი მიზნებით, დაგეგმოთ მოქმედებები მათ მისაღწევად და უზრუნველყოთ საჭირო რესურსები.
ამისათვის არის "დაგეგმვის" ტრეკის მიზანი, რომლის შედეგია გეგმა და ბიუჯეტი ორგანიზაციის ყველა განყოფილებისთვის, რომელიც აკმაყოფილებს რამდენიმე კრიტერიუმს: იგი მხარს უჭერს ადრე ჩამოყალიბებული გრძელვადიანი მიზნების განხორციელებას, ორიენტირებულია მაქსიმუმის მიღწევაზე. (მაგრამ რეალისტური) ბიზნეს ინდიკატორები და კოორდინირებული/სინქრონიზებულია დეპარტამენტებს შორის. ტრეკი „პერსონალის ტრენინგი“ შექმნილია იმისათვის, რომ მენეჯერებსა და თანამშრომლებს მიაწოდოს საჭირო ცოდნა და უნარები „ახალ რეალობაში“ წარმატებით მუშაობისთვის. სავარაუდოა, რომ რეალური ტრენინგის საჭიროებების გაგება გაჩნდება პროგრამის წინსვლისას და ეს საჭიროებები არ შემოიფარგლება მხოლოდ ადიზესის მეთოდოლოგიით.
მნიშვნელოვანია ცვლილების პროგრამის განხორციელებაში ერთობლივი მუშაობის ფორმატი
განსხვავდება მენეჯმენტის კონსულტანტების უმეტესობის მიერ გამოყენებული ჩვეულებრივი მიდგომისგან,
რომლებიც ატარებენ ინდივიდუალურ ინტერვიუებს, წერენ მოხსენებებს და აძლევენ რეკომენდაციებს იმის შესახებ, თუ რა არის მათი აზრით საუკეთესო
კლიენტების აზრით „უნდა“ გააკეთოს. პროგრამის განმავლობაში ყველა გადაწყვეტილება მიიღება აქტიური მონაწილეობით
იმ მენეჯერების მონაწილეობა, სრული გაგება და მხარდაჭერა, რომლებსაც მოუწევთ ამ გადაწყვეტილებების მიღება
განლაგება. მენეჯერების კარგად ორგანიზებული ერთობლივი მუშაობა გამოცდილის ხელმძღვანელობით
კონსულტანტი ხდება გარანტი იმისა, რომ ჩვენს კლიენტებს შეუძლიათ ცვლილებების შეტანა
უფრო სწრაფად და ეფექტურად.
ამისათვის არის "დაგეგმვის" ტრეკის მიზანი, რომლის შედეგია გეგმა და ბიუჯეტი ორგანიზაციის ყველა განყოფილებისთვის, რომელიც აკმაყოფილებს რამდენიმე კრიტერიუმს: იგი მხარს უჭერს ადრე ჩამოყალიბებული გრძელვადიანი მიზნების განხორციელებას, ორიენტირებულია მაქსიმუმის მიღწევაზე. (მაგრამ რეალისტური) ბიზნეს ინდიკატორები და კოორდინირებული/სინქრონიზებულია დეპარტამენტებს შორის. ტრეკი „პერსონალის ტრენინგი“ შექმნილია იმისათვის, რომ მენეჯერებსა და თანამშრომლებს მიაწოდოს საჭირო ცოდნა და უნარები „ახალ რეალობაში“ წარმატებით მუშაობისთვის. სავარაუდოა, რომ რეალური ტრენინგის საჭიროებების გაგება გაჩნდება პროგრამის წინსვლისას და ეს საჭიროებები არ შემოიფარგლება მხოლოდ ადიზესის მეთოდოლოგიით.
მნიშვნელოვანია ცვლილების პროგრამის განხორციელებაში ერთობლივი მუშაობის ფორმატი
განსხვავდება მენეჯმენტის კონსულტანტების უმეტესობის მიერ გამოყენებული ჩვეულებრივი მიდგომისგან,
რომლებიც ატარებენ ინდივიდუალურ ინტერვიუებს, წერენ მოხსენებებს და აძლევენ რეკომენდაციებს იმის შესახებ, თუ რა არის მათი აზრით საუკეთესო
კლიენტების აზრით „უნდა“ გააკეთოს. პროგრამის განმავლობაში ყველა გადაწყვეტილება მიიღება აქტიური მონაწილეობით
იმ მენეჯერების მონაწილეობა, სრული გაგება და მხარდაჭერა, რომლებსაც მოუწევთ ამ გადაწყვეტილებების მიღება
განლაგება. მენეჯერების კარგად ორგანიზებული ერთობლივი მუშაობა გამოცდილის ხელმძღვანელობით
კონსულტანტი ხდება გარანტი იმისა, რომ ჩვენს კლიენტებს შეუძლიათ ცვლილებების შეტანა
უფრო სწრაფად და ეფექტურად.
სინერგიული ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა (Syndag™)
რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდს განსხვავებული გაგება აქვს კომპანიაში არსებულ პრობლემებზე
არ არსებობს საერთო სამოქმედო გეგმა პრობლემების გადასაჭრელად ან არსებობს ასეთი გეგმა, მაგრამ არ მუშაობს
განყოფილებებს შორის კომუნიკაცია ან/და კოორდინაცია შეფერხებულია
რა იქნება შედეგი:
სესიის მონაწილეთა მიერ მიღებული კომპანიის პრობლემების რუკა
იდენტიფიცირებულ პრობლემებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის გააზრება
სასიცოცხლო ციკლის ეტაპის განსაზღვრა, რომელშიც მდებარეობს კომპანია
მონაწილეთა მიერ ცვლილების აუცილებლობისა და პასუხისმგებლობის გაცნობიერება მის განხორციელებაზე და ცვლილებების განსახორციელებლად საჭირო ენერგიის შექმნაზე
საგზაო რუკა — სამოქმედო გეგმა პრობლემის რუქის სისტემური გადაწყვეტისთვის
WHO მონაწილეობს:
უმაღლესი მენეჯმენტი
მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ განყოფილებებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან შემდეგი ფუნქციების შესრულებაზე: გაყიდვები, მარკეტინგი, წარმოება, ახალი პროდუქტის განვითარება, ადამიანური რესურსების მართვა, თანამშრომლების განვითარება, IT მხარდაჭერა, IT განვითარება, ფულადი სახსრების მართვა, ფინანსური დაგეგმვა.
მენეჯერები ნიჭის ფონდიდან
საერთო რაოდენობა 24 ადამიანამდე.
როგორ ტარდება:
სახელწოდება „Syndag™“ არის „სინერგეტიკული ორგანიზაციული დიაგნოზის“ აბრევიატურა.
ეს არის დინამიური, ინტერაქტიული 3 დღიანი სამუშაო სესია.
სინერგიული ეფექტის მიღწევას ხელს უწყობს ის ფაქტი, რომ დიაგნოსტიკას ახორციელებს ძირითადი მენეჯერების გუნდი, რომლებსაც აქვთ ყველა საჭირო ინფორმაცია და წარმოადგენენ ორგანიზაციის სხვადასხვა სტრუქტურულ განყოფილებას.
პირველ ეტაპზე მონაწილეებს ეძლევათ საშუალება გამოხატონ პრობლემები: რაც, მათი აზრით, კომპანიაში გასაუმჯობესებელია.
მნიშვნელოვანია: ჩვენ ვეძებთ პასუხებს არა კითხვაზე "ვინ არის დამნაშავე?", არამედ კითხვაზე "რა არის არასწორი?"
მნიშვნელოვანია: ეს შეიძლება გაკეთდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თქვენ დაეუფლეთ Adizes ინსტრუმენტს პრობლემების ჩარჩოებისთვის, რომელიც ხელს უშლის დესტრუქციულ კონფლიქტებს.
შემდეგ მონაწილეები განიხილავენ, აზუსტებენ ფორმულირებას, სისტემატიზაციას უწევენ და აჯგუფებენ ამოცანებს Adizes ატრიბუტების ცხრილის მიხედვით, ადგენენ რომელი პრობლემაა ძირეული (სისტემური), რომელი ფუნქციონალური და რომელი გამოვლინება. ამ გზით გუნდის წევრები ქმნიან და იღებენ კომპანიის პრობლემების რუკას.
მონაწილეები ავითარებენ და წარმოადგენენ კომპანიის პრობლემებს შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის შემთხვევებს.
მონაწილეები განიხილავენ და განსაზღვრავენ სასიცოცხლო ციკლის ფაზას, რომელშიც კომპანია იმყოფება, Adizes მეთოდოლოგიის მიხედვით.
სესიის მონაწილეებმა თავიანთი პრობლემების გაცნობის და მიღების შემდეგ დასახეს მიზანი: ვინ გვინდა გავხდეთ? ცხოვრების ციკლის რომელ ეტაპზე გვინდა გადავიდეთ? და ვეთანხმები საგზაო რუკის საერთო გაგებას — ქმედებების თანმიმდევრობა "ორგანიზაციული ცვლილების 11 ფაზის" ინსტრუმენტების გამოყენებით Adizes
ამ საგზაო რუქის მიღებით, მონაწილეები იდენტიფიცირებენ კონკრეტულ პრობლემებს, რომლებიც ხვალ უნდა გადაიჭრას და გუნდებს დაუსვან ამოცანები მათი გადასაჭრელად.
შედეგი:
ახლა კომპანიას აქვს პასუხები შემდეგ კითხვებზე:
რა არის ჩვენი პრობლემები?
რატომ გაჩნდნენ და რატომ გაჩნდნენ?
რა, როდის, როგორ და ვინ გააკეთებს ამას, რომ ეს პრობლემები გაქრეს ან მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდეს?
ამ კითხვებზე პასუხების მიღების პროცესში, მენეჯერებს მოუწოდებენ მიიღონ პასუხისმგებლობა კომპანიის პრობლემების გადაჭრაზე.
ამ გზით ჩვენ ვაწარმოებთ ცვლილებების აუცილებელ ენერგიას კომპანიაში.
ეს არის სინერგიული დიაგნოსტიკის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეფექტი.
უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდს განსხვავებული გაგება აქვს კომპანიაში არსებულ პრობლემებზე
არ არსებობს საერთო სამოქმედო გეგმა პრობლემების გადასაჭრელად ან არსებობს ასეთი გეგმა, მაგრამ არ მუშაობს
განყოფილებებს შორის კომუნიკაცია ან/და კოორდინაცია შეფერხებულია
რა იქნება შედეგი:
სესიის მონაწილეთა მიერ მიღებული კომპანიის პრობლემების რუკა
იდენტიფიცირებულ პრობლემებს შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის გააზრება
სასიცოცხლო ციკლის ეტაპის განსაზღვრა, რომელშიც მდებარეობს კომპანია
მონაწილეთა მიერ ცვლილების აუცილებლობისა და პასუხისმგებლობის გაცნობიერება მის განხორციელებაზე და ცვლილებების განსახორციელებლად საჭირო ენერგიის შექმნაზე
საგზაო რუკა — სამოქმედო გეგმა პრობლემის რუქის სისტემური გადაწყვეტისთვის
WHO მონაწილეობს:
უმაღლესი მენეჯმენტი
მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ განყოფილებებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან შემდეგი ფუნქციების შესრულებაზე: გაყიდვები, მარკეტინგი, წარმოება, ახალი პროდუქტის განვითარება, ადამიანური რესურსების მართვა, თანამშრომლების განვითარება, IT მხარდაჭერა, IT განვითარება, ფულადი სახსრების მართვა, ფინანსური დაგეგმვა.
მენეჯერები ნიჭის ფონდიდან
საერთო რაოდენობა 24 ადამიანამდე.
როგორ ტარდება:
სახელწოდება „Syndag™“ არის „სინერგეტიკული ორგანიზაციული დიაგნოზის“ აბრევიატურა.
ეს არის დინამიური, ინტერაქტიული 3 დღიანი სამუშაო სესია.
სინერგიული ეფექტის მიღწევას ხელს უწყობს ის ფაქტი, რომ დიაგნოსტიკას ახორციელებს ძირითადი მენეჯერების გუნდი, რომლებსაც აქვთ ყველა საჭირო ინფორმაცია და წარმოადგენენ ორგანიზაციის სხვადასხვა სტრუქტურულ განყოფილებას.
პირველ ეტაპზე მონაწილეებს ეძლევათ საშუალება გამოხატონ პრობლემები: რაც, მათი აზრით, კომპანიაში გასაუმჯობესებელია.
მნიშვნელოვანია: ჩვენ ვეძებთ პასუხებს არა კითხვაზე "ვინ არის დამნაშავე?", არამედ კითხვაზე "რა არის არასწორი?"
მნიშვნელოვანია: ეს შეიძლება გაკეთდეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თქვენ დაეუფლეთ Adizes ინსტრუმენტს პრობლემების ჩარჩოებისთვის, რომელიც ხელს უშლის დესტრუქციულ კონფლიქტებს.
შემდეგ მონაწილეები განიხილავენ, აზუსტებენ ფორმულირებას, სისტემატიზაციას უწევენ და აჯგუფებენ ამოცანებს Adizes ატრიბუტების ცხრილის მიხედვით, ადგენენ რომელი პრობლემაა ძირეული (სისტემური), რომელი ფუნქციონალური და რომელი გამოვლინება. ამ გზით გუნდის წევრები ქმნიან და იღებენ კომპანიის პრობლემების რუკას.
მონაწილეები ავითარებენ და წარმოადგენენ კომპანიის პრობლემებს შორის ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზ-შედეგობრივი კავშირის შემთხვევებს.
მონაწილეები განიხილავენ და განსაზღვრავენ სასიცოცხლო ციკლის ფაზას, რომელშიც კომპანია იმყოფება, Adizes მეთოდოლოგიის მიხედვით.
სესიის მონაწილეებმა თავიანთი პრობლემების გაცნობის და მიღების შემდეგ დასახეს მიზანი: ვინ გვინდა გავხდეთ? ცხოვრების ციკლის რომელ ეტაპზე გვინდა გადავიდეთ? და ვეთანხმები საგზაო რუკის საერთო გაგებას — ქმედებების თანმიმდევრობა "ორგანიზაციული ცვლილების 11 ფაზის" ინსტრუმენტების გამოყენებით Adizes
ამ საგზაო რუქის მიღებით, მონაწილეები იდენტიფიცირებენ კონკრეტულ პრობლემებს, რომლებიც ხვალ უნდა გადაიჭრას და გუნდებს დაუსვან ამოცანები მათი გადასაჭრელად.
შედეგი:
ახლა კომპანიას აქვს პასუხები შემდეგ კითხვებზე:
რა არის ჩვენი პრობლემები?
რატომ გაჩნდნენ და რატომ გაჩნდნენ?
რა, როდის, როგორ და ვინ გააკეთებს ამას, რომ ეს პრობლემები გაქრეს ან მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდეს?
ამ კითხვებზე პასუხების მიღების პროცესში, მენეჯერებს მოუწოდებენ მიიღონ პასუხისმგებლობა კომპანიის პრობლემების გადაჭრაზე.
ამ გზით ჩვენ ვაწარმოებთ ცვლილებების აუცილებელ ენერგიას კომპანიაში.
ეს არის სინერგიული დიაგნოსტიკის ყველაზე მნიშვნელოვანი ეფექტი.
პრობლემის გადაჭრა მრავალფუნქციურ გუნდებში (Synerteam™)
რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
გადაუჭრელი რთული ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების არსებობა;
ცუდი კომუნიკაცია და კოორდინაცია დეპარტამენტებს/თანამშრომლებს შორის;
გარკვეული ბიზნეს პროცესების შეცდომები და არაეფექტურობა
რა იქნება შედეგი:
ბიზნეს გადაწყვეტილებების უწყვეტი განვითარება პროგნოზირებადი მაღალი ხარისხით და განხორციელებით
მუდმივი გაუმჯობესების მოქმედი სისტემა
გუნდური მუშაობისა და კოორდინაციის გაუმჯობესება
ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესება
WHO მონაწილეობს:
კომპანიის მფლობელ(ებ)ი
უმაღლესი მენეჯმენტი
შუა და ხაზის მართვა
ხაზის თანამშრომლები
როგორ ტარდება:
მრავალფუნქციურ გუნდებში პრობლემის ეფექტური გადაჭრის ტექნოლოგია - Synerteam™ - საშუალებას გაძლევთ გაიაროთ კარგი, განსახორციელებელი გადაწყვეტის შემუშავების პროცესი დესტრუქციული კონფლიქტების გარეშე.
დამატებითი გუნდი აერთიანებს სხვადასხვა სტილის მენეჯერებს, რათა მიაღწიონ გუნდურ PAEI-ს და სხვადასხვა ერთეულებიდან, რათა მიაღწიონ ავტორიტეტის, ძალაუფლების და გავლენის კომბინაციას. ამრიგად, გადაწყვეტილებას მიიღებენ არა მხოლოდ მენეჯერები, არამედ ისინიც, ვინც უშუალოდ განახორციელებს ამ გადაწყვეტილებას. ეს უზრუნველყოფს მიღებული გადაწყვეტილების მიზანშეწონილობას.
გუნდს აქვს დავალება PAEI-ის ოთხი იმპერატივის გათვალისწინებით:
"რ": რა გაკეთდება და რა არ გაკეთდება,
"A" როგორ უნდა გაკეთდეს და როგორ არ უნდა გაკეთდეს,
"E" როდის უნდა გააკეთო და როდის არა,
"მე" ვინ უნდა და ვინ არ უნდა შეასრულოს დავალება
გუნდმა დანიშნა როლები.
ამრიგად, განმახორციელებელი იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას და პასუხისმგებელია მის განხორციელებაზე; ადმინისტრატორი პასუხისმგებელია პროტოკოლზე, აღჭურვილობაზე და ეხმარება წესების მიხედვით დისციპლინის უზრუნველყოფას; იდეების გენერატორი - ამ როლს ასრულებს ჯგუფის ყველა წევრი; ინტეგრატორი უზრუნველყოფს დისკუსიის წარმართვას დესტრუქციული კონფლიქტების გარეშე.
გუნდი მუშაობს მკაცრი წესებით, რომლებიც უზრუნველყოფენ ურთიერთპატივისცემის განვითარებას და ხელს უშლის დესტრუქციულ კონფლიქტებს.
გუნდი მუშაობს ალგორითმის მიხედვით "8 ნაბიჯი გადაწყვეტის შემუშავებამდე"
გუნდი მუშაობს "გადაწყვეტის შემუშავების 7 ეტაპის" თანმიმდევრობით.
Synerteam ტექნოლოგიის გამოყენება გუნდს საშუალებას აძლევს, მიაწოდოს პროგნოზირებადი კარგი გადაწყვეტილებები პროგნოზირებადი განხორციელებით. იმის გამო, რომ ყველა კონფლიქტი მოგვარებულია გადაწყვეტის დანერგვის დაწყებამდე, განხორციელების დრო მცირდება. დროთა განმავლობაში Synerteam ტექნოლოგიასთან მუშაობა საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ ახალი ორგანიზაციული კულტურა.
გადაუჭრელი რთული ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების არსებობა;
ცუდი კომუნიკაცია და კოორდინაცია დეპარტამენტებს/თანამშრომლებს შორის;
გარკვეული ბიზნეს პროცესების შეცდომები და არაეფექტურობა
რა იქნება შედეგი:
ბიზნეს გადაწყვეტილებების უწყვეტი განვითარება პროგნოზირებადი მაღალი ხარისხით და განხორციელებით
მუდმივი გაუმჯობესების მოქმედი სისტემა
გუნდური მუშაობისა და კოორდინაციის გაუმჯობესება
ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესება
WHO მონაწილეობს:
კომპანიის მფლობელ(ებ)ი
უმაღლესი მენეჯმენტი
შუა და ხაზის მართვა
ხაზის თანამშრომლები
როგორ ტარდება:
მრავალფუნქციურ გუნდებში პრობლემის ეფექტური გადაჭრის ტექნოლოგია - Synerteam™ - საშუალებას გაძლევთ გაიაროთ კარგი, განსახორციელებელი გადაწყვეტის შემუშავების პროცესი დესტრუქციული კონფლიქტების გარეშე.
დამატებითი გუნდი აერთიანებს სხვადასხვა სტილის მენეჯერებს, რათა მიაღწიონ გუნდურ PAEI-ს და სხვადასხვა ერთეულებიდან, რათა მიაღწიონ ავტორიტეტის, ძალაუფლების და გავლენის კომბინაციას. ამრიგად, გადაწყვეტილებას მიიღებენ არა მხოლოდ მენეჯერები, არამედ ისინიც, ვინც უშუალოდ განახორციელებს ამ გადაწყვეტილებას. ეს უზრუნველყოფს მიღებული გადაწყვეტილების მიზანშეწონილობას.
გუნდს აქვს დავალება PAEI-ის ოთხი იმპერატივის გათვალისწინებით:
"რ": რა გაკეთდება და რა არ გაკეთდება,
"A" როგორ უნდა გაკეთდეს და როგორ არ უნდა გაკეთდეს,
"E" როდის უნდა გააკეთო და როდის არა,
"მე" ვინ უნდა და ვინ არ უნდა შეასრულოს დავალება
გუნდმა დანიშნა როლები.
ამრიგად, განმახორციელებელი იღებს საბოლოო გადაწყვეტილებას და პასუხისმგებელია მის განხორციელებაზე; ადმინისტრატორი პასუხისმგებელია პროტოკოლზე, აღჭურვილობაზე და ეხმარება წესების მიხედვით დისციპლინის უზრუნველყოფას; იდეების გენერატორი - ამ როლს ასრულებს ჯგუფის ყველა წევრი; ინტეგრატორი უზრუნველყოფს დისკუსიის წარმართვას დესტრუქციული კონფლიქტების გარეშე.
გუნდი მუშაობს მკაცრი წესებით, რომლებიც უზრუნველყოფენ ურთიერთპატივისცემის განვითარებას და ხელს უშლის დესტრუქციულ კონფლიქტებს.
გუნდი მუშაობს ალგორითმის მიხედვით "8 ნაბიჯი გადაწყვეტის შემუშავებამდე"
გუნდი მუშაობს "გადაწყვეტის შემუშავების 7 ეტაპის" თანმიმდევრობით.
Synerteam ტექნოლოგიის გამოყენება გუნდს საშუალებას აძლევს, მიაწოდოს პროგნოზირებადი კარგი გადაწყვეტილებები პროგნოზირებადი განხორციელებით. იმის გამო, რომ ყველა კონფლიქტი მოგვარებულია გადაწყვეტის დანერგვის დაწყებამდე, განხორციელების დრო მცირდება. დროთა განმავლობაში Synerteam ტექნოლოგიასთან მუშაობა საშუალებას გვაძლევს ჩამოვაყალიბოთ ახალი ორგანიზაციული კულტურა.
კონტროლის წერტილის (POC™) სისტემის აგება
- სამუშაო ჯგუფის საქმიანობის საერთო პროცესის მართვაა საჭირო. ამ მიზნით იქმნება ცვლილების წერტილი (POC). საორგანიზაციო საბჭო წარმოადგენს ახალ მექანიზმს სისტემური ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების ან/და შესაძლებლობების უწყვეტი აღმოჩენისა და შემდგომი გადაწყვეტისთვის.
- ცვლილებების საორგანიზაციო საბჭოს ამოცანები მოიცავს:
- ორგანიზაციული საკითხების განახლებული სიის შენარჩუნება.
- ყველაზე პრიორიტეტული პრობლემების იდენტიფიცირება და მათი გადაჭრის ამოცანების დასახვა.
- გუნდების ფორმირება.
- საჭირო რესურსების გამოყოფა.
- შედეგად, უზრუნველყოფილია სისტემატური მუშაობა ჯვარედინი ფუნქციური პრობლემების მუდმივ გადაჭრაზე.
- ROS და აღმასრულებელი კომიტეტი არის ერთიანი მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილები, ROS პასუხისმგებელია ცვლილებების მართვაზე, ხოლო აღმასრულებელი კომიტეტი პასუხისმგებელია ოპერაციული ეფექტურობის გაუმჯობესებაზე.
- აღმასრულებელი კომიტეტი
- რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
- არაადეკვატური და/ან დროული ქმედებები ფაქტობრივი მაჩვენებლების დაგეგმილიდან გადახრების გამოსასწორებლად
- ხშირი წარუმატებლობა და გადაწყვეტილებებისა და ამოცანების შესრულების ვადების გადადება
- რეგულარულად განმეორებადი პრობლემების არსებობა
- რა იქნება შედეგი:
- მაკორექტირებელი ქმედებების მოქმედი სისტემა
- გადაწყვეტილებებისა და ამოცანების მიზანშეწონილობის გაუმჯობესება
- გუნდური მუშაობისა და კოორდინაციის გაუმჯობესება
- WHO მონაწილეობს:
- კომპანიის მფლობელ(ებ)ი
- უმაღლესი მენეჯმენტი
- როგორ ტარდება:
- აღმასრულებელი კომიტეტი და ROS არის ერთიანი მართვის სისტემის განუყოფელი ნაწილები, სადაც აღმასრულებელი კომიტეტი პასუხისმგებელია ოპერაციული ეფექტურობის გაუმჯობესებაზე, ხოლო ROS პასუხისმგებელია ცვლილებების მართვაზე. ერთად მუშაობით და ერთმანეთის შევსებით, აღმასრულებელი კომიტეტი და ROS ქმნიან სინერგიულ ეფექტს.
- აღმასრულებელი კომიტეტი:
- იკრიბება რეგულარულად (კვირაში ერთხელ / 2 კვირა)
- ახორციელებს ფაქტების/გეგმის კონტროლს
- „მენეჯმენტის საინფორმაციო სტრუქტურის შემუშავების“ ეტაპზე განსაზღვრული ძირითადი ინდიკატორების საფუძველზე.
- გადაწყვეტილებებისა და ამოცანების შესრულება
- ფაქტის/გეგმის მისაღები გადახრების ფარგლებს გარეთ გადახრის შემთხვევაში პასუხისმგებელი მენეჯერი იღებს მაკორექტირებელ სამოქმედო გეგმას.
- მაკორექტირებელი მოქმედებების განმეორებითი წარუმატებლობის შემთხვევაში, პრობლემა გადაეცემა ROS-ს გადასაჭრელად
- აღმასრულებელი კომიტეტის სხდომებზე:
- მკაცრი დისციპლინა
- ყველა მასალა წინასწარ ნაწილდება.
- არ არის პრეზენტაციები ან მასალების კითხვა
- პასუხისმგებელი მენეჯერები ანგარიშს უწევენ ერთმანეთს და არა აღმასრულებელ დირექტორს.
- დისკუსიები დასაშვებია მხოლოდ დაზუსტებისთვის და არა გადაწყვეტილების მისაღებად.
კომპანიისთვის ხედვის, მისიისა და ღირებულებების შემუშავება (SynerscopeTM)
რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
სტრატეგიული მიზნები გაურკვეველია;
ძირითადი გადაწყვეტილებები ვერ პოულობს მხარდაჭერას ძირითადი მენეჯერებისგან
სტრატეგია არ არის გაფორმებული დოკუმენტში.
რა იქნება შედეგი:
კომპანიის 2-3 წლიანი სტრატეგიის შესრულების გეგმის განცხადება, რომელიც მოიცავს მენეჯმენტის მიერ გაზიარებულ განმარტებებს:
რა საქმეში ვართ?
ვინ არიან ჩვენი კლიენტები?
რა არის ჩვენი მიზანი (ხედვა)
რა შესაძლებლობებს/საფრთხეებს ველოდებით და გავითვალისწინებთ გარემოში?
კომპანიის რომელ შესაძლებლობებს ვეყრდნობით?
რა არის ჩვენი მიზანი?
რა ძირითადი ნაბიჯები უნდა გადავდგათ ამ მიზნის მისაღწევად?
რა ღირებულებებს ვუჭერთ მხარს, განვავითარებთ ან ვშორდებით?
WHO მონაწილეობს:
უმაღლესი მენეჯმენტი
მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ განყოფილებებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან შემდეგ ფუნქციებზე: გაყიდვები, მარკეტინგი, წარმოება, ახალი პროდუქტის განვითარება, ადამიანური რესურსების მართვა, თანამშრომლების განვითარება, IT მხარდაჭერა, IT განვითარება, ფულადი სახსრების მართვა, ფინანსური დაგეგმვა.
მენეჯერები ნიჭის ფონდიდან
როგორ ტარდება:
მუშაობის დროს ჯგუფი უპასუხებს შემდეგ კითხვებს:
• ვინ უნდა იყოს ჩვენი კლიენტები (დღეს და ხვალ);
• რა არის მათი საჭიროებები და როგორ შეიცვლება ისინი მომდევნო წლებში;
• ამ მოთხოვნილებებიდან რომელს აკმაყოფილებს კომპანია ამჟამად და რომელს არა;
• რა სხვა მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეუძლია კომპანიას კომპანიის არსებული კომპეტენციებით, ტექნოლოგიებით, წარმოების შესაძლებლობებით და სხვა აქტივებით;
• რა შესაძლებლობების განვითარება იქნება საჭირო ამჟამინდელი და მომავალი მომხმარებლების მიმდინარე და სამომავლო საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად;
• სად ინვესტირებას ახდენენ კონკურენტები თავიანთ რესურსებზე, რაზე აკეთებენ აქცენტს და რა არის მათი უნიკალური შესაძლებლობები;
• რა არის ჩვენი დაინტერესებული მხარეების საჭიროებები და რომელს დავაკმაყოფილებთ/არ დავაკმაყოფილებთ;
• როგორ შეიცვლება გარე გარემო, მათ შორის ეკონომიკური, პოლიტიკური, ტექნოლოგიური, სოციალური და სხვა ფაქტორები, რომლებიც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ბიზნესზე და რა შესაძლებლობებს/საფრთხეებს წარმოგვიდგენს ეს ჩვენთვის
• რა არის ჩვენი დღევანდელი ღირებულებები და რა ღირებულებები დაგვჭირდება მომავალში?
• როგორია ჩვენი კომპანიის მომავლის ხედვა – თამამი, მაგრამ რეალური ოცნება
• რა მიზანს დავსახავთ საკუთარ თავს – რისი მიღწევა გვინდა 3 – 5 წელიწადში?
• რა ქმედებები უნდა მივიღოთ ამ მიზნის მისაღწევად?
ამ კითხვებზე პასუხები, „ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის“ სესიის დროს გამოვლენილ ფაქტორებთან ერთად, საშუალებას მისცემს ჯგუფს ჩამოაყალიბოს პასუხი კითხვაზე „რა ძირითადი ცვლილებები უნდა მოხდეს კომპანიაში მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში სასურველი და რეალურის მისაღწევად. მომავალი სამი/ხუთი წლის პერსპექტივაში?”
სტრატეგიული მიზნები გაურკვეველია;
ძირითადი გადაწყვეტილებები ვერ პოულობს მხარდაჭერას ძირითადი მენეჯერებისგან
სტრატეგია არ არის გაფორმებული დოკუმენტში.
რა იქნება შედეგი:
კომპანიის 2-3 წლიანი სტრატეგიის შესრულების გეგმის განცხადება, რომელიც მოიცავს მენეჯმენტის მიერ გაზიარებულ განმარტებებს:
რა საქმეში ვართ?
ვინ არიან ჩვენი კლიენტები?
რა არის ჩვენი მიზანი (ხედვა)
რა შესაძლებლობებს/საფრთხეებს ველოდებით და გავითვალისწინებთ გარემოში?
კომპანიის რომელ შესაძლებლობებს ვეყრდნობით?
რა არის ჩვენი მიზანი?
რა ძირითადი ნაბიჯები უნდა გადავდგათ ამ მიზნის მისაღწევად?
რა ღირებულებებს ვუჭერთ მხარს, განვავითარებთ ან ვშორდებით?
WHO მონაწილეობს:
უმაღლესი მენეჯმენტი
მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ განყოფილებებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან შემდეგ ფუნქციებზე: გაყიდვები, მარკეტინგი, წარმოება, ახალი პროდუქტის განვითარება, ადამიანური რესურსების მართვა, თანამშრომლების განვითარება, IT მხარდაჭერა, IT განვითარება, ფულადი სახსრების მართვა, ფინანსური დაგეგმვა.
მენეჯერები ნიჭის ფონდიდან
როგორ ტარდება:
მუშაობის დროს ჯგუფი უპასუხებს შემდეგ კითხვებს:
• ვინ უნდა იყოს ჩვენი კლიენტები (დღეს და ხვალ);
• რა არის მათი საჭიროებები და როგორ შეიცვლება ისინი მომდევნო წლებში;
• ამ მოთხოვნილებებიდან რომელს აკმაყოფილებს კომპანია ამჟამად და რომელს არა;
• რა სხვა მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეუძლია კომპანიას კომპანიის არსებული კომპეტენციებით, ტექნოლოგიებით, წარმოების შესაძლებლობებით და სხვა აქტივებით;
• რა შესაძლებლობების განვითარება იქნება საჭირო ამჟამინდელი და მომავალი მომხმარებლების მიმდინარე და სამომავლო საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად;
• სად ინვესტირებას ახდენენ კონკურენტები თავიანთ რესურსებზე, რაზე აკეთებენ აქცენტს და რა არის მათი უნიკალური შესაძლებლობები;
• რა არის ჩვენი დაინტერესებული მხარეების საჭიროებები და რომელს დავაკმაყოფილებთ/არ დავაკმაყოფილებთ;
• როგორ შეიცვლება გარე გარემო, მათ შორის ეკონომიკური, პოლიტიკური, ტექნოლოგიური, სოციალური და სხვა ფაქტორები, რომლებიც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ბიზნესზე და რა შესაძლებლობებს/საფრთხეებს წარმოგვიდგენს ეს ჩვენთვის
• რა არის ჩვენი დღევანდელი ღირებულებები და რა ღირებულებები დაგვჭირდება მომავალში?
• როგორია ჩვენი კომპანიის მომავლის ხედვა – თამამი, მაგრამ რეალური ოცნება
• რა მიზანს დავსახავთ საკუთარ თავს – რისი მიღწევა გვინდა 3 – 5 წელიწადში?
• რა ქმედებები უნდა მივიღოთ ამ მიზნის მისაღწევად?
ამ კითხვებზე პასუხები, „ორგანიზაციული დიაგნოსტიკის“ სესიის დროს გამოვლენილ ფაქტორებთან ერთად, საშუალებას მისცემს ჯგუფს ჩამოაყალიბოს პასუხი კითხვაზე „რა ძირითადი ცვლილებები უნდა მოხდეს კომპანიაში მომდევნო რამდენიმე წლის განმავლობაში სასურველი და რეალურის მისაღწევად. მომავალი სამი/ხუთი წლის პერსპექტივაში?”
პასუხისმგებლობის სტრუქტურის აგება (ორგანიზაციული სტრუქტურა)
- რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
- ორგანიზაციული სტრუქტურა არ შეცვლილა სტრატეგიის ცვლილებით;
- ყოველთვის არ არის მკაფიოდ განსაზღვრული, ვინ არის პასუხისმგებელი შედეგზე
- აღმასრულებელი დირექტორის უშუალო ქვეშევრდომების დიდი რაოდენობა
- ზოგიერთი ფუნქცია იზიარებს ორ ან მეტ მენეჯერს.
- არის ფუნქციები, რომლებიც არ არის ასახული ორგანიზაციულ სტრუქტურაში
- დაქვემდებარების გაურკვეველი პრინციპები;
- რა იქნება შედეგი:
- განვითარებული ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც საუკეთესოდ უწყობს ხელს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას.
- WHO მონაწილეობს:
- კომპანიის მფლობელ(ებ)ი
- უმაღლესი მენეჯმენტი
- როგორ ტარდება:
- მოვალეობების სტრუქტურა:
- ეს არის ბიზნესის არქიტექტურის ძირითადი კომპონენტი.
- პასუხობს კითხვას "ვის მოეთხოვება რა გააკეთოს და ვინ არის პასუხისმგებელი ამის გაკეთებაზე?"
- ის შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც ფუნქციების სქემაში, ასევე ორგანიზაციულ სტრუქტურად.
- ასახავს პირველ რიგში მენეჯმენტის სტრუქტურას
- ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავებისას მხედველობაში მიიღება შემდეგი ძირითადი ფაქტორები და პრინციპები:
- მომხმარებელზე ფოკუსირება;
- ფოკუსირება კომპანიის მისიის განხორციელებაზე;
- განვითარება ფუნქციურ ენაში;
- ფუნქციები განისაზღვრება და დაჯგუფებულია კითხვაზე "რატომ?" და არა "რა?" ან "ვინ?"
- ამრიგად, სტრუქტურა აგებულია ფუნქციების ირგვლივ და არა ადამიანების გარშემო.
- თუ ფუნქციას არ ჰყავს კლიენტი, ის არ არის საჭირო
- მკაფიო დაყოფა დანიშნულების მიხედვით: ბიზნეს ერთეულები და მომსახურების ერთეულები
- ბიზნეს ერთეულების მიზანია იპოვონ ოპტიმალური ბალანსი მომხმარებელთა საჭიროებების დაკმაყოფილებასა და აქციონერთა ინტერესებს შორის
- მომსახურების ერთეულების დანიშნულებაა ბიზნეს ერთეულების საჭიროებების მხარდაჭერა და საუკეთესოდ დაკმაყოფილება
- რაც მეტი ბიზნეს ერთეული, მით უკეთესი
- აღმასრულებელი დირექტორის მიზანია ყველა დეპარტამენტის ინტეგრირება, მათი წარმართვა საერთო მიზნის მისაღწევად და წარმოქმნილი გარდაუვალი კონფლიქტების მოგვარება.
- თითოეული განყოფილებისთვის მოგებაზე პასუხისმგებლობის ხარისხის/როლის განსაზღვრა;
- PAEI მახასიათებლების ბალანსი, რომელიც უზრუნველყოფს ეფექტურობას და ეფექტურობას მოკლე და გრძელვადიან პერსპექტივაში;
- ბიზნესის ძირითადი ფუნქციების გამიჯვნა მოკლევადიანი და გრძელვადიანი ორიენტირებით
- განვითარებას დაქვემდებარებული PAEI ფუნქციების გაძლიერება, დამოკიდებულია კომპანიის/განყოფილების პოზიციიდან სასიცოცხლო ციკლში;
- კრისტალურად მკაფიო როლები მენეჯერებისთვის ორმაგი საანგარიშო ურთიერთობებში
- ოპერაციული გადაწყვეტილების მიღებისა და კონფლიქტის მოგვარების სიჩქარის ოპტიმიზაცია ესკალაციის დროს
- კონტროლირებადი სტანდარტის უზრუნველყოფა
- ჩარჩო მოიცავს მენეჯერული პოზიციების სასურველ PAEI პროფილებს, რომლებიც ხელს უწყობენ გადაწყვეტილების მიღებას ახალ პოზიციებზე მენეჯერების დანიშვნისას.
- ურთიერთქმედების და უფლებამოსილებების მატრიცის აღწერა (გადაწყვეტილების მიღება) ძირითად ბიზნეს პროცესებში
- რისთვის?
- ბიზნეს პროცესების შეცვლის აუცილებლობა ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილებებთან დაკავშირებით
- ზოგიერთი ბიზნეს პროცესი ხანგრძლივი და არაეფექტურია
- ბიუროკრატია ბიზნეს პროცესებში გადაწყვეტილების მიღებისას
- დისბალანსი უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს შორის;
- ორგანიზაციული სტრუქტურის შესახებ გადაწყვეტილებების სისწორის გადამოწმების აუცილებლობა ორგანიზაციის ფუნქციონირების "დინამიკაში" გაგების თვალსაზრისით.
- რა იქნება შედეგი:
- აღწერილია ურთიერთქმედება საკვანძო ჯვარედინი ფუნქციონალურ ბიზნეს პროცესებში
- მენეჯერების უფლებამოსილებები ძირითად ბიზნეს პროცესებში, რომლებიც საჭიროებენ კომპანიისთვის სარისკო გადაწყვეტილებების მიღებას, მკაფიოდ არის განსაზღვრული
- უფლებამოსილება დელეგირებულია ყველაზე დაბალ დონეზე, მისაღები რისკის თვალსაზრისით
- ჩამოყალიბდა საფუძველი ბიზნეს პროცესების აღწერისა და ოპტიმიზაციისა და სამუშაოს აღწერილობის შემუშავებისთვის;
- WHO მონაწილეობს:
- კომპანიის მფლობელ(ებ)ი
- ROS-ის წევრები
- როგორ ტარდება:
- სამუშაო სესიებზე პასუხები ყალიბდება შემდეგ კითხვებზე:
- იმის აღწერის გარეშე, თუ რა პროცესები ვერ დაიწყებს კომპანიას ახალ სტრუქტურაში მუშაობას და/ან რა პროცესები „ჩაიშალა“ სტრუქტურის ცვლილების შემდეგ.
- განასხვავებენ შემდეგ პროცესებს:
- მოითხოვს ჯვარედინი ფუნქციური ურთიერთქმედებას
- ევრისტიკა - დაკავშირებულია რისკის აღებასთან
- რეგულარულად გამეორება
- ამ პროცესებისთვის განისაზღვრება შემდეგი:
- საწყისი წერტილი და პროცესის დასრულების წერტილი
- პროცესის მონაწილეთა ძირითადი როლები
- მთავარი გადაწყვეტილებების მიღების უფლებამოსილება
- CAPI პროცესის მოწყობის გადაწყვეტის შემუშავებისთვის
- პროცესში მონაწილეთა სია
- პროცესის განხორციელების ეტაპები
- შუალედური და საბოლოო შედეგების ფორმატი
- პოლიტიკა/წესები/სახელმძღვანელოები
მართვის საინფორმაციო სტრუქტურის შემუშავება
რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
არსებობს მრავალი არსებული KPI, მაგრამ
ერთეულების მიზნები ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული
გაურკვეველია, რა როლს თამაშობენ განყოფილებები კომპანიის წარმატებაში
დეპარტამენტებს შორის პროექტებში არათანაბარი მონაწილეობა
შიდა მომხმარებელზე ორიენტირების ნაკლებობა
რა იქნება შედეგი:
მენეჯმენტის ციკლის განსახორციელებლად ინდიკატორების სტრუქტურა "Dashboard".
ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობები მომავალი დაგეგმვის პერიოდისთვის
შიდა მომხმარებლის კულტურის შექმნა
WHO მონაწილეობს:
ROS-ის წევრები
როგორ ტარდება:
სესიების დროს მონაწილეები ავითარებენ მენეჯმენტის ტიპებსა და წყაროებს
ინფორმაცია, რომელიც აუცილებელია მართვის ციკლის განსახორციელებლად
დემინგის PDCA (დაგეგმე-გააკეთე-შეამოწმე-იმოქმედე)
კორექტირება). დემინგის ციკლი ყველაზე ფართოდ გამოიყენება
მოქმედებების ალგორითმი, რომელიც გამოიყენება პროცესის გასაკონტროლებლად და მის მისაღწევად
მიზნები. ამ შემთხვევაში დემინგის ციკლის მიხედვით მართვას ახორციელებს აღმასრულებელი
კომიტეტი და თუ მაკორექტირებელი ქმედებები ვერ მოხერხდა, პრობლემა გადაეცემა POC-ს.
სამუშაო სესიებზე ჩამოყალიბებულია შემდეგი:
1) ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორების ნაკრები, რომელიც საშუალებას მოგვცემს გავიგოთ არის თუ არა სხეული ჯანმრთელი
ლი ორგანიზაცია
ამ მაჩვენებლების დახმარებით მენეჯმენტი განსაზღვრავს კომპანიის ოთხი უმნიშვნელოვანესი ფუნქციის შესრულების დონეს: კლიენტებთან ურთიერთობა, პროდუქციის წარმოება, ადამიანური და ფინანსური რესურსების მართვა; როგორც მოკლევადიან, ისე გრძელვადიან პერიოდში
მეტრიკა მნიშვნელოვანია ბიზნესის პერსპექტივიდან, მაგრამ მიუწვდომელია მოპოვების პერსპექტივიდან.
ნაკრები მოიცავს როგორც საოპერაციო მეტრიკას, ასევე ცვლილების მიზნებს
ინდიკატორები გასწორებულია ვერტიკალურად (კომპანია-განყოფილება) და დაბალანსებული ჰორიზონტალურად (განყოფილება-განყოფილება)
განსაზღვრულია წამყვანი და ჩამორჩენილი ინდიკატორები, დეტერმინისტული და შემზღუდველი ინდიკატორები
2) SLA-ს (მომსახურების დონის ხელშეკრულებები) შორის
შიდა კონტრაქტორები და შიდა კლიენტები
3) სამიზნე მნიშვნელობები და ინდიკატორების მისაღები გადახრების დონეები
ინდიკატორები, როგორც კომპანიის, ასევე დეპარტამენტის დონეზე
შედეგად, მართვის პროცესი ხდება გამჭვირვალე და განსაზღვრული და
კომპანია ავითარებს გარე და შიდა ფოკუსირების კულტურას
კლიენტებს.
მოგების დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემის შემუშავება AED (Adizes Executive Dashboard)
რისთვის?
რეალურად კომპანიის მოგებაზე პასუხისმგებელი მხოლოდ აღმასრულებელი დირექტორია. დაქვემდებარებული ქვედანაყოფები მას სთხოვენ გეგმებს/ბიუჯეტებს და მხოლოდ აღმასრულებელი დირექტორი არის პასუხისმგებელი განყოფილების შემოსავლებისა და ხარჯების შეჯერება აქციონერების მოგებასთან.
ყოველთვის არ არის შესაძლებელი იმის დადგენა, რომელ განყოფილებაში და რა დონეზე ხდება ფულის დაკარგვა
ყველა მენეჯერს არ აინტერესებს შემოსავალი/ხარჯები, რათა ეფექტურად მართოს დეპარტამენტი/ორგანიზაცია, რაც მოგების ზრდას გამოიწვევს
კომპანიას არ ესმის, რატომ ენიჭება განყოფილებებს ასეთი ბიუჯეტი
მომსახურების განყოფილებები არ აწვდიან მომსახურების საჭირო დონეს ბიზნეს ერთეულებს
კომპანიას უფლება აქვს გამოიმუშაოს „შიდა მოგება“, რაც იწვევს კონფლიქტებს სატრანსფერო ფასებთან დაკავშირებით
რა იქნება შედეგი:
AED არის განყოფილებებს შორის ფულადი ნაკადების შესახებ ინფორმაციის სისტემა, რომელიც აუცილებელია მენეჯერებისთვის გადაწყვეტილების მისაღებად. კრიტერიუმი - არა მაქსიმალური სიზუსტე, არამედ მაქსიმალური გამოყენებადობა მენეჯერების წინაშე არსებული პრობლემების გადასაჭრელად. სისტემა მენეჯერს აძლევს შესაძლებლობას თვალყური ადევნოს:
რამდენად კარგად იმართება განყოფილებები;
რამდენად არის სინქრონიზებული სტრუქტურა და სტრატეგია;
გაანალიზეთ უარყოფითი ფინანსური შედეგების მიზეზები (თუ ისინი წარმოიქმნება);
რამდენად კარგია გუნდური მუშაობის დონე დეპარტამენტებში.
საკონტროლო ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას იძლევა განახორციელოს „მართვა გადახრების“ პრინციპი, აქცენტი მხოლოდ პრობლემურ საკითხებზე.
სისტემა, რომელიც აძლევს ბიზნეს ერთეულებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კომპანიის მოგებაზე, რეალურ ინსტრუმენტს აძლევს მომსახურე ერთეულებზე გავლენის მოხდენას და განმარტავს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში არსებულ ყველა „ურთიერთმორიგების“ საკითხს.
AED იყენებს კომპანიის არსებული აღრიცხვის სისტემიდან აღებულ მონაცემებს, არ ცვლის აღრიცხვის/ღირებულების სისტემას და არ არის ERP სისტემა.
WHO მონაწილეობს:
დეპარტამენტების ხელმძღვანელები
როგორ ტარდება:
ზოგადი POC სესიებისა და მენეჯერების ჯგუფებში მუშაობის კომბინაციის სახით: დეპარტამენტი, ფინანსები (განვითარება), ფინანსები (მხარდაჭერა).
სამუშაო ჯგუფები:
განსაზღვრეთ წყაროები, შემოდინება და წყაროებიდან გადინება თითოეული ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრისთვის
განსაზღვრეთ შემოდინებისა და გადინების მნიშვნელოვანი ელემენტები
ამოიცნობს მონაცემთა წყაროებს
არსებობს მრავალი არსებული KPI, მაგრამ
ერთეულების მიზნები ერთმანეთთან არ არის დაკავშირებული
გაურკვეველია, რა როლს თამაშობენ განყოფილებები კომპანიის წარმატებაში
დეპარტამენტებს შორის პროექტებში არათანაბარი მონაწილეობა
შიდა მომხმარებელზე ორიენტირების ნაკლებობა
რა იქნება შედეგი:
მენეჯმენტის ციკლის განსახორციელებლად ინდიკატორების სტრუქტურა "Dashboard".
ინდიკატორების სამიზნე მნიშვნელობები მომავალი დაგეგმვის პერიოდისთვის
შიდა მომხმარებლის კულტურის შექმნა
WHO მონაწილეობს:
ROS-ის წევრები
როგორ ტარდება:
სესიების დროს მონაწილეები ავითარებენ მენეჯმენტის ტიპებსა და წყაროებს
ინფორმაცია, რომელიც აუცილებელია მართვის ციკლის განსახორციელებლად
დემინგის PDCA (დაგეგმე-გააკეთე-შეამოწმე-იმოქმედე)
კორექტირება). დემინგის ციკლი ყველაზე ფართოდ გამოიყენება
მოქმედებების ალგორითმი, რომელიც გამოიყენება პროცესის გასაკონტროლებლად და მის მისაღწევად
მიზნები. ამ შემთხვევაში დემინგის ციკლის მიხედვით მართვას ახორციელებს აღმასრულებელი
კომიტეტი და თუ მაკორექტირებელი ქმედებები ვერ მოხერხდა, პრობლემა გადაეცემა POC-ს.
სამუშაო სესიებზე ჩამოყალიბებულია შემდეგი:
1) ყველაზე მნიშვნელოვანი ინდიკატორების ნაკრები, რომელიც საშუალებას მოგვცემს გავიგოთ არის თუ არა სხეული ჯანმრთელი
ლი ორგანიზაცია
ამ მაჩვენებლების დახმარებით მენეჯმენტი განსაზღვრავს კომპანიის ოთხი უმნიშვნელოვანესი ფუნქციის შესრულების დონეს: კლიენტებთან ურთიერთობა, პროდუქციის წარმოება, ადამიანური და ფინანსური რესურსების მართვა; როგორც მოკლევადიან, ისე გრძელვადიან პერიოდში
მეტრიკა მნიშვნელოვანია ბიზნესის პერსპექტივიდან, მაგრამ მიუწვდომელია მოპოვების პერსპექტივიდან.
ნაკრები მოიცავს როგორც საოპერაციო მეტრიკას, ასევე ცვლილების მიზნებს
ინდიკატორები გასწორებულია ვერტიკალურად (კომპანია-განყოფილება) და დაბალანსებული ჰორიზონტალურად (განყოფილება-განყოფილება)
განსაზღვრულია წამყვანი და ჩამორჩენილი ინდიკატორები, დეტერმინისტული და შემზღუდველი ინდიკატორები
2) SLA-ს (მომსახურების დონის ხელშეკრულებები) შორის
შიდა კონტრაქტორები და შიდა კლიენტები
3) სამიზნე მნიშვნელობები და ინდიკატორების მისაღები გადახრების დონეები
ინდიკატორები, როგორც კომპანიის, ასევე დეპარტამენტის დონეზე
შედეგად, მართვის პროცესი ხდება გამჭვირვალე და განსაზღვრული და
კომპანია ავითარებს გარე და შიდა ფოკუსირების კულტურას
კლიენტებს.
მოგების დაგეგმვისა და კონტროლის სისტემის შემუშავება AED (Adizes Executive Dashboard)
რისთვის?
რეალურად კომპანიის მოგებაზე პასუხისმგებელი მხოლოდ აღმასრულებელი დირექტორია. დაქვემდებარებული ქვედანაყოფები მას სთხოვენ გეგმებს/ბიუჯეტებს და მხოლოდ აღმასრულებელი დირექტორი არის პასუხისმგებელი განყოფილების შემოსავლებისა და ხარჯების შეჯერება აქციონერების მოგებასთან.
ყოველთვის არ არის შესაძლებელი იმის დადგენა, რომელ განყოფილებაში და რა დონეზე ხდება ფულის დაკარგვა
ყველა მენეჯერს არ აინტერესებს შემოსავალი/ხარჯები, რათა ეფექტურად მართოს დეპარტამენტი/ორგანიზაცია, რაც მოგების ზრდას გამოიწვევს
კომპანიას არ ესმის, რატომ ენიჭება განყოფილებებს ასეთი ბიუჯეტი
მომსახურების განყოფილებები არ აწვდიან მომსახურების საჭირო დონეს ბიზნეს ერთეულებს
კომპანიას უფლება აქვს გამოიმუშაოს „შიდა მოგება“, რაც იწვევს კონფლიქტებს სატრანსფერო ფასებთან დაკავშირებით
რა იქნება შედეგი:
AED არის განყოფილებებს შორის ფულადი ნაკადების შესახებ ინფორმაციის სისტემა, რომელიც აუცილებელია მენეჯერებისთვის გადაწყვეტილების მისაღებად. კრიტერიუმი - არა მაქსიმალური სიზუსტე, არამედ მაქსიმალური გამოყენებადობა მენეჯერების წინაშე არსებული პრობლემების გადასაჭრელად. სისტემა მენეჯერს აძლევს შესაძლებლობას თვალყური ადევნოს:
რამდენად კარგად იმართება განყოფილებები;
რამდენად არის სინქრონიზებული სტრუქტურა და სტრატეგია;
გაანალიზეთ უარყოფითი ფინანსური შედეგების მიზეზები (თუ ისინი წარმოიქმნება);
რამდენად კარგია გუნდური მუშაობის დონე დეპარტამენტებში.
საკონტროლო ინსტრუმენტი, რომელიც საშუალებას იძლევა განახორციელოს „მართვა გადახრების“ პრინციპი, აქცენტი მხოლოდ პრობლემურ საკითხებზე.
სისტემა, რომელიც აძლევს ბიზნეს ერთეულებს, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კომპანიის მოგებაზე, რეალურ ინსტრუმენტს აძლევს მომსახურე ერთეულებზე გავლენის მოხდენას და განმარტავს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში არსებულ ყველა „ურთიერთმორიგების“ საკითხს.
AED იყენებს კომპანიის არსებული აღრიცხვის სისტემიდან აღებულ მონაცემებს, არ ცვლის აღრიცხვის/ღირებულების სისტემას და არ არის ERP სისტემა.
WHO მონაწილეობს:
დეპარტამენტების ხელმძღვანელები
როგორ ტარდება:
ზოგადი POC სესიებისა და მენეჯერების ჯგუფებში მუშაობის კომბინაციის სახით: დეპარტამენტი, ფინანსები (განვითარება), ფინანსები (მხარდაჭერა).
სამუშაო ჯგუფები:
განსაზღვრეთ წყაროები, შემოდინება და წყაროებიდან გადინება თითოეული ფინანსური პასუხისმგებლობის ცენტრისთვის
განსაზღვრეთ შემოდინებისა და გადინების მნიშვნელოვანი ელემენტები
ამოიცნობს მონაცემთა წყაროებს
Adizes ტექნოლოგიების ტრანსფერი
- Adizes ტექნოლოგიების ტრანსფერი
- რისთვის?
- გადაეცათ ტექნოლოგია კომპანიას და გახადეთ Adizes მეთოდოლოგია თვითკმარი.
- შეამცირეთ ცვლილებების მართვის მეთოდოლოგიის გარე მხარდაჭერის ღირებულება მისი შიდა განხორციელებით.
- რა იქნება შედეგი:
- ცვლილების მენეჯმენტი ხდება კომპანიის დნმ-ის ნაწილი.
- WHO მონაწილეობს:
- ROS კომპანიები
- ROS'i განყოფილებები
- შინაგანი ცვლილების აგენტები
- როგორ ტარდება:
- პირველი ნაბიჯი არის შიდა ცვლილების აგენტების შექმნა. მათი როლი კომპანიის მასშტაბით ცვლილებების განხორციელებაში არ შეიძლება გადაჭარბებული იყოს. ისინი არიან ცვლილებების იდეოლოგიის მცველები და გამტარები.
- შიდა ცვლილებების აგენტები გადიან მიმდინარე ტრენინგს Adizes Institute-ში ცვლილებების მართვის ტექნოლოგიებში
- კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში იქმნება ცვლილებების მართვის განყოფილება, რომელიც აერთიანებს შიდა აგენტებს.
- რეკომენდირებულია, რომ ისინი დარჩნენ ამ განყოფილებაში არა უმეტეს 2 წლის განმავლობაში და შემდეგ დაუბრუნდნენ წინა პოზიციებს და ახალი აგენტები შეუერთდნენ განყოფილებას.
ორგანიზაციული გაჭიმვა
- რისთვის?
- „გაწელეთ“ ორგანიზაცია მაქსიმალურ შესრულებამდე, რათა მან გააკეთოს იმაზე მეტი, ვიდრე შეეძლო „ნორმალურ“ პირობებში
- ორგანიზაციის შიგნით პოტენციური სინერგიის გაღვიძება და გამოყენება
- ”ერთად ჩვენ შეგვიძლია გავაკეთოთ მეტი და უკეთესი, ვიდრე თითოეული დეპარტამენტი ინდივიდუალურად.”
- რა იქნება შედეგი:
- შეთანხმებული სამოქმედო გეგმა მოგების გაზრდის მიზნით მოძრავი პროგნოზის გაკეთებისას
- WHO მონაწილეობს:
- ROS
- როგორ ტარდება:
- როგორც წესი, ბიუჯეტის პროგნოზირება ხდება ორგანიზაციულ განყოფილებებს შორის მინიმალური ურთიერთქმედებით. ეს იწვევს "სილოს ეფექტს". გაჭიმვის მთავარი იდეა არის მაქსიმალური ურთიერთქმედება ორგანიზაციულ ერთეულებს შორის. გამოწვევა არის დეპარტამენტებს შორის სინერგიის აღიარება და მათი გამოყენება შედეგების ოპტიმიზაციისთვის.
- გაჭიმვის პროცესი იწყება მოგებაზე პასუხისმგებელი ბიზნეს ერთეულის კითხვით: „რა დაგჭირდებათ თქვენი შემოსავალი x-დან y-მდე გაზარდოთ, ან თქვენი შემოსავალი x პროცენტით გაზარდოთ?
- შემოსავლების ზრდას თავდაპირველად თან ახლავს ხარჯების უფრო მცირე ზრდა დამატებითი შემოსავლის გამომუშავების მიზნით.
- მაგალითი: მოგების ცენტრი გაზრდის შემოსავალს 1 მილიონი რუბლით, თუ პროდუქცია დისტრიბუციის ცენტრში მიეწოდება 5 დღის განმავლობაში, ჩვეულებრივი 10 დღის ნაცვლად.
- უფრო სწრაფ მიწოდებას ექნება ხარჯები. სანამ დამატებითი შემოსავალი აღემატება დამატებით ხარჯებს, გაფართოებები მიიღება და დოკუმენტირებულია.
- ეს ხელშეკრულებები დოკუმენტირებულია ორმხრივი ვალდებულებების სახით.
- პროცესი ჩერდება, როდესაც დამატებითი ხარჯები დაიწყებენ დამატებით შემოსავალს.
- შედეგები აისახება ცალკე სვეტში ფინანსური პროგნოზის გაჭიმვის პროცესის გავლენის შესაფასებლად.
ცვლილებების მართვის სისტემატური სტრუქტურის შექმნა
რისთვის?
ჩართეთ რაც შეიძლება მეტი ადამიანი ცვლილებების მართვის პროგრამაში.
შექმენით კომუნიკაციისა და ენერგიის ალტერნატიული არხი, რომელიც საშუალებას მისცემს საკითხებს მიედინება ორგანიზაციის მეშვეობით.
ნიჭის გამოვლენა და განვითარება - კომპანიის მომავალი ტოპ მენეჯერები
რა იქნება შედეგი:
კომპანიის მასშტაბით ცვლილებების მართვის ერთიანი სისტემა, რომელიც მოიცავს ყველა დეპარტამენტს
WHO მონაწილეობს:
ROS კომპანიები
ROS'i განყოფილებები
როგორ ტარდება:
იქმნება ქვედა დონის POC-ები - განყოფილებები. თითოეული POC ატარებს საკუთარ სინდაგს (ეტაპს [„სინერგეტიკული ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა“]) და განსაზღვრავს, სისტემატიზაციას და პრიორიტეტულ პრობლემებს თავის დონეზე, საკუთარ PIP-ებს. ეს არის ზემოდან ქვევით ძალისხმევა.
როდესაც POC-ები მუშაობენ თავიანთ განყოფილებებში, ისინი აუცილებლად აწყდებიან პრობლემებს, რისთვისაც მათ არ აქვთ კაპიტალი - მათი უფლებამოსილების, უფლებამოსილების და გავლენის ჯამი - მათ გადასაჭრელად. ეს საკითხები უნდა გადაიზარდოს ROS-ში კომპანიის დონეზე, სადაც მათი მოგვარება იქნება შესაძლებელი. ეს ქმნის მექანიზმს ქვემოდან ზევით ძალისხმევისთვის.
გარდა ამისა, უმაღლესი დონის ROS-ს შეუძლია გარკვეული პრობლემების გადაწყვეტის დელეგირება განყოფილების ROS-ზე.
ეს ქმნის კომპანიისთვის ერთიან, საბოლოო ჯამში ცვლილებების მართვის სისტემას, რომელიც მოიცავს უფრო და უფრო მეტ თანამშრომელს სხვადასხვა დონეზე.
ჩართეთ რაც შეიძლება მეტი ადამიანი ცვლილებების მართვის პროგრამაში.
შექმენით კომუნიკაციისა და ენერგიის ალტერნატიული არხი, რომელიც საშუალებას მისცემს საკითხებს მიედინება ორგანიზაციის მეშვეობით.
ნიჭის გამოვლენა და განვითარება - კომპანიის მომავალი ტოპ მენეჯერები
რა იქნება შედეგი:
კომპანიის მასშტაბით ცვლილებების მართვის ერთიანი სისტემა, რომელიც მოიცავს ყველა დეპარტამენტს
WHO მონაწილეობს:
ROS კომპანიები
ROS'i განყოფილებები
როგორ ტარდება:
იქმნება ქვედა დონის POC-ები - განყოფილებები. თითოეული POC ატარებს საკუთარ სინდაგს (ეტაპს [„სინერგეტიკული ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა“]) და განსაზღვრავს, სისტემატიზაციას და პრიორიტეტულ პრობლემებს თავის დონეზე, საკუთარ PIP-ებს. ეს არის ზემოდან ქვევით ძალისხმევა.
როდესაც POC-ები მუშაობენ თავიანთ განყოფილებებში, ისინი აუცილებლად აწყდებიან პრობლემებს, რისთვისაც მათ არ აქვთ კაპიტალი - მათი უფლებამოსილების, უფლებამოსილების და გავლენის ჯამი - მათ გადასაჭრელად. ეს საკითხები უნდა გადაიზარდოს ROS-ში კომპანიის დონეზე, სადაც მათი მოგვარება იქნება შესაძლებელი. ეს ქმნის მექანიზმს ქვემოდან ზევით ძალისხმევისთვის.
გარდა ამისა, უმაღლესი დონის ROS-ს შეუძლია გარკვეული პრობლემების გადაწყვეტის დელეგირება განყოფილების ROS-ზე.
ეს ქმნის კომპანიისთვის ერთიან, საბოლოო ჯამში ცვლილებების მართვის სისტემას, რომელიც მოიცავს უფრო და უფრო მეტ თანამშრომელს სხვადასხვა დონეზე.
ფულადი ჯილდოს სისტემის შემუშავება
- რისთვის? რა პრობლემებია შემაშფოთებელი:
- არსებული ჯილდოს სისტემა:
- არ აღძრავს თანამშრომლებს მიზნების მისაღწევად
- არ არის გამჭვირვალე თანამშრომლებისთვის
- რთული და გაუგებარია თანამშრომლებისთვის
- არ უზრუნველყოფს თანამშრომლის სასურველ ქცევას
- რა იქნება შედეგი:
- მენეჯმენტის კომპენსაციის სისტემა, რომელიც:
- მხარს უჭერს სასურველ ქცევას (სასურველ შედეგებს)
- სამართლიანი
- გამჭვირვალე, პროგნოზირებადი და ადვილად გასაგები თანამშრომლებისთვის
- შეესაბამება კომპანიის/განყოფილების/მენეჯერის მიზნებს, პასუხისმგებლობებს, უფლებამოსილებებს, ინფორმაციას
- მხარს უჭერს ურთიერთპატივისცემისა და ნდობის პრინციპებზე აგებულ ურთიერთქმედებას, გუნდურ მუშაობას
- უზრუნველყოფს, რომ ჯილდოები დამოკიდებულია შედეგზე
- ხელს უწყობს კომპანიის მოგების ზრდას
- WHO მონაწილეობს:
- ROS
- როგორ ტარდება:
- მოტივაციის თეორიაში განასხვავებენ ჯილდოს ორ ტიპს: გარე და შიდა. Adizes-ის პროგრამის წინა ეტაპების განხორციელებით სისტემატურად იხსნება პრობლემები, რომლებიც თანამშრომლების დემოტივაციას იწვევს, რითაც აღმოფხვრილია შიდა ჯილდოს რეალიზაციის დაბრკოლებები.
- ახლა ჩვენ შეგვიძლია დავიწყოთ გარე-ფულადი ანაზღაურების სისტემის შემუშავება, რომელიც დაფუძნებულია შემდეგ პრინციპებზე:
- ჯილდო უნდა იყოს მიღებული და არა მიღება
- მზარდი ტორტის კონცეფცია: კომპენსაციის სტრუქტურა არ არის პასუხი იმაზე, თუ როგორ უნდა გაიყოს კომპანია მიღებული ფული, არამედ პასუხი იმაზე, თუ როგორ გამოიმუშაოთ მეტი ფული.
- სხვადასხვა ჯილდოს სისტემები ალგორითმული და ევრისტიკული აქტივობებისთვის
- ითვალისწინებს ინდივიდუალურ წვლილს და საერთო შედეგს
- აჯილდოებს მიზნის მიღწევის ხარისხიდან, მაგრამ აკავშირებს მას რეალურ შედეგთან
- ფონდების ფორმირება და განაწილება, რომლებშიც მენეჯერს უფლება აქვს მიიღოს წილი სხვადასხვა ფონდებიდან
- შუქნიშნის პრინციპი ფონდის წილის უფლების განსაზღვრისათვის, შეცდომის უფლებით
- ლიდერის შეზღუდული ვოლუნტარიზმი პლუს პირადი პასუხისმგებლობა გადაწყვეტილებაზე ფორმულის მიხედვით
- როგორც მოკლევადიანი, ისე გრძელვადიანი გეგმების მიღწევის სტიმულირების კომბინაცია
ფაზები
- სინერგიული ორგანიზაციული დიაგნოსტიკა (Syndag™).თვითდიაგნოზს ატარებს კომპანიის მთავარი მენეჯერების გუნდი. Syndag საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ კომპანიის მუშაობის ძირითადი ასპექტები, რომელთა გაუმჯობესება მნიშვნელოვნად გაზრდის ორგანიზაციულ ეფექტურობას და გახდის მას ლიდერად მის ბაზარზე.
მეტი დეტალი1 - პრობლემების გადაჭრა მრავალფუნქციურ გუნდებში (Synerteam™).წამყვანი გუნდები შექმნილია პირველ ფაზაში გამოვლენილი პრიორიტეტული საკითხების გადასაჭრელად, მათ შორის ტრენინგი გუნდური მუშაობის უნარების გასაუმჯობესებლად.
მეტი დეტალი2 - ცვლილებების მართვის სტრუქტურის შექმნა.აუცილებელი გარდაქმნების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი სტრუქტურის მუშაობის ფორმირება და მართვა. ეს სტრუქტურა არსებობს ჩვეული იერარქიული სტრუქტურის პარალელურად და წარმოადგენს ახალ მექანიზმს სისტემური ჯვარედინი ფუნქციონალური პრობლემების ან/და შესაძლებლობების უწყვეტი გამოვლენისა და გადაწყვეტისთვის.
მეტი დეტალი3 - ხედვის, მისიის, ღირებულებების განვითარება.გარე და შიდა გარემო ფაქტორების ანალიზისა და შერჩეული სტრატეგიული იმპერატივების საფუძველზე შემუშავებულია ძირითადი სტრატეგიული ცვლილებები, რომლებიც უნდა განხორციელდეს ორგანიზაციაში. ეს აუცილებელია საერთო მიმართულებისა და საერთო მიზნების დასამკვიდრებლად, რომლებიც თანაბრად იზიარებენ და მხარს უჭერენ მმართველი გუნდის ყველა წევრს.
მეტი დეტალი4 - სტრუქტურული რეორგანიზაცია.ამ ეტაპზე ხდება ორგანიზაციული სტრუქტურის რესტრუქტურიზაცია ახალი სტრატეგიული მიზნებისა და გარემო ფაქტორების უკეთ დასაკმაყოფილებლად. ამ ცვლილებების მიზანია უზრუნველყოს მოქნილობა, სამეწარმეო სულისკვეთება და ზრდის პირობები, კონტროლისა და საერთო შედეგზე ფოკუსირების შენარჩუნებისას.
მეტი დეტალი5 - ანგარიშგების სისტემის გადახედვა.გადაიხედება კომპანიის საინფორმაციო ნაკადების ორგანიზება ახალ ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან შესაბამისობაში მოყვანის მიზნით. მიზანია უზრუნველყონ, რომ მენეჯერებს ჰქონდეთ ყველა საჭირო ინფორმაცია გადაწყვეტილების მისაღებად და მკაფიოდ განსაზღვრონ მათი ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის საზღვრები.
მეტი დეტალი6 - Adizes ტექნოლოგიების ტრანსფერი.ამ ეტაპზე Adizes ტექნოლოგიები გადაეცემა კლიენტს. სპეციალურად შერჩეული კლიენტის თანამშრომლების საჭირო რაოდენობა გადამზადებულია, ლიცენზირებულია და სერტიფიცირებულია, რათა გონივრულად შემცირდეს ორგანიზაციის ქვედა დონეზე მეთოდოლოგიის დანერგვის ხარჯები.
მეტი დეტალი7 - ორგანიზაციული „გაჭიმვა“.გუნდურად ვმუშაობთ, ჩვენ ვამუშავებთ რთულ გეგმებს, ვაფართოებთ ორგანიზაციას საუკეთესო შედეგების მისაღწევად. როგორც წესი, ამ ეტაპის შემდეგ ხდება კომპანიის მომგებიანობის მნიშვნელოვანი ზრდა. ეს ხდება პერსონალის მოტივაციის მნიშვნელოვანი ზრდის გამო უმაღლესი მიზნების მისაღწევად.
მეტი დეტალი8 - რესურსების სტრატეგიული ფოკუსირება.ამ ეტაპზე მუშავდება თითოეული ორგანიზაციული ერთეულის გრძელვადიანი პერსპექტივები. განვითარების სტრატეგია მხარს უჭერს არსებულ წარმატებულ საქმიანობას და განსაზღვრავს ახალ მიმართულებებს არაპერსპექტიული მიმართულებების ჩასანაცვლებლად.9
- სისტემის სტრუქტურის შექმნა.იმისათვის, რომ უზრუნველვყოთ ორგანიზაციაში შექმნილი ცვლილებების მართვის მექანიზმის ეფექტური ფუნქციონირება, ჩვენ ვაფორმირებთ მე-3 ეტაპზე შექმნილ ცვლილებების მართვის სისტემას და ვაერთიანებთ მას მე-5 ეტაპზე შექმნილ ახალ სტრუქტურაში და უზრუნველვყოფთ ორგანიზაციაში ენერგიის თავისუფალ ნაკადს. ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად.
მეტი დეტალი10 - სინერგიული ჯილდოს სისტემის შემუშავება.ახალი სტრატეგია, ახალი პასუხისმგებლობის სტრუქტურა და გუნდური მუშაობის პრინციპები მოითხოვს ჯილდოს სისტემის გადახედვას და მის შესაბამისობას ახალ მიზნებთან და ამოცანებთან.
მეტი დეტალი11
Отзывы
Отзывы
6 videos
1
FRISA
30:03
2
Отзыв о Программе трансформации Адизеса. Компания "1С Рарус".
23:03
3
Отзыв о Программе трансформации Адизеса. ГК Эксперт.
7:55
4
Отзыв о Программе трансформации Адизеса. Компания "Смайнекс"
11:04
5
Отзыв компании АНКОР о внедрении методологии Адизеса
22:08
6
Отзыв компании Колеса даром о внедрении Synerteam
5:41
FRISA
Замечательная история эволюции литейного завода, основанного в городе Монтеррей, который с помощью Института Адизеса вырос из локальной мексиканской компании в лидирующую мировую организацию, обслуживающую клиентов в более чем 30 странах.